Godt lederskap er avhengig av tillit.

Har du tillit?

Som leder har du kanskje ikke den tillit du tror du har! Hvis din ledelsesform har utgangspunkt i de idealer som til nå har vært en grunnleggende del av vår felles kultur, vil du kanskje føle deg sikker på at din posisjon legitimerer din makt og sikrer deg den tillit og respekt du må ha som leder. Ikke vær så sikker på det! Det er store forandringer på gang.

Den positive trend: Et økende utdanningsnivå fører til mer autonome og autentiske personligheter. Disse har i de siste årene stilt nye og hardere krav til lederne enn det tidligere generasjoner gjorde. Autoritetsbegrepet har vært under sterk endring i de siste ti til tyve årene. Lederrollen har endret seg fra sjef til leder og rådgiver. På sikt oppnår de færreste ledere autoritet i dag uten å gjøre seg fortjent til det. Og da skiller jeg nøye mellom autoritet i form av autoritativ autoritet og autoritær autoritet. En autoritativ leder blir trodd, han attribueres positive egenskaper som både kan være knyttet til personlig stil, ledelsesestetikk, sosial kompetanse og faglige kunnskaper, han har en slags velsignelse fra medarbeiderne, men han må slåss for å oppnå og beholde den. Slik blir ledelse en dynamisk prosess, et tilnærmet gjensidig samspill mellom flere. I dag finnes det fortsatt altfor mange ledere som forvalter sitt lederskap på en autoritær måte, alene i kraft av en formell posisjon. Jeg håper og tror disse er utdøende. Hvis du som leder tester deg ut mot disse kriteriene kan det hende at du får deg en velfortjent, men nyttig overraskelse.

Den negative trend: Motsatsen til det ovenstående er den økende tendensen til innadvendthet og digitalisering av hjerne og følelser. Det digitale krav til tempo inviterer ikke nettopp til refleksjon og dybde, snarere til sosial overflatiskhet. Til nå har vår kultur i all hovedsak vært grunnlagt på analog kommunikasjon, gjensidige sosiale kontrakter, solidaritet, forutsigbarhet, lov og rett, forpliktelser og rettigheter, samt deltagelse. Den norske kulturen har vært tuftet på en egalitær individualisme, altså at man er et individ, som forplikter seg vis a vis et kollektiv, og at ingen skal stikke seg ut. Udannet selvhevdelse har til nå hatt liten plass i norsk kultur. I all hovedsak er dette holdninger som fortsatt er ledende i folks bevissthet.

Men noe nytt er i emning; vi lever i en tid preget av raske forandringer som på mange måter bryter med vante livsmønstre. Slike omskiftninger, nye sosiale mønstre og kulturendringer kan oppleves som dramatiske, særlig hvis de er kvalitative ved at de endrer etiske grunnverdier. Dette skaper individuelle integreringsutfordringer i arbeidslivet. Dette må ledelsen tilegne seg kompetanse om. God ledelse må med andre ord gjenspeile den tiden vi lever i gjennom nye tilpasninger til endringene i et moderne samfunn.

Men klarer den moderne leder dette når mange av samfunnsendringene karakteriseres av mer usunne former for individualisering som består i former for navlebeskuende individualisme hvor selvopptattheten er så stor at helheten lett fortrenges? Det er vanskelig å inngå arbeidskontrakter hvis man ikke ser seg selv som en som er en del av noe som er større. Froskeperspektivet fortrenger helheten.

Dette stiller nye krav til ledelse både med hensyn til kunnskap og holdninger. I en stadig mer digitalt styrt tid, hvor de såkalte sosiale mediene etter min mening bidrar til større individuell selvopptatthet enn noensinne, må lederens evne til å utvikle kollektive strategier være store

av Håkon Formo-Berntsen


 

HRM Group AS
Fornebuveien 1A
Postboks 405, 1327 LYSAKER

E-post:post@hrmgroup.no